心情寫真

油價已經飆到70美元一桶，物價節節攀升，收入已經有一段時日沒有調升，卡債的衝擊連番而致，百貨消費明顯的萎縮。因此，我們藉此探討許多中小企業如何因應不景氣時代的經營策略。許多企業在過去都有很棒的成功紀錄，而且它的期望與表現之間沒有差距，造成對現有自滿。另外，成功幫助企業累積了很多資源，資源充裕後，就認為資源會戰勝一切、資源可以取代創造力，這樣的企業因而沈溺在過去成功的美夢裡。

通常，企業的成功，有許多可以探討的地方，基本上誰犯錯最少，誰的成功機率就愈高，面對環境的改變，企業領導人的策略是什麼？由高階主管到管理階層，無時無刻都必須做決策。決策的正確與否，直接影響經營的結果，所以說，不犯錯就是作對的事（Do the right thing ），企業領導人要有先見力與敏銳力，眼光要好，見解要獨到，能掌握未來的趨勢與變化；其次，我們必須要用對的方法做事，要用心盡力將應該做的事做好，這裡我們強調的是效能與效率，許多成功的企業之所以能持續獲利，不外乎貫徹三高一低，極高品質、高產量（效率）、高附加價值、低成本。環境在改變，未來也是不確定的，回到波特的基本論調，就是看策略，也就是強調差異化與低成本。

在不景氣時代，思考中小企業贏的策略，我們建議企業要朝差異化、低成本、彈性化去調整。過去許多論點在談差異化、低成本的時候，我們所看的情境都是企業思考它的價值活動，包括研發、生產、行銷…都在同一個國家領域思考，但是未來面對的是全球競爭的時代，考慮差異化、低成本與彈性的價值活動均需以國際範疇來配置。

以下是低成本的活動包括：一、思考強化企業體質，降低成本、提高效率與改變流程；二、創新，提供新產品、新製程與新服務方式。

接下來，我們來看看彈性這個策略。一、改善與客戶的關係，提供協助、共同解決問題與策略聯盟；二、國際分工。也就是國際化，將企業活動散布在不同的國家，設法掌握每個國家不同的優勢；譬如，原料取得價格比較難掌握，所以可以採取百分之七十的原料訂長期契約，降低因環境變動所帶來的風險。三、運用科技管理，特別是資訊科技的運用，如E-Commerce整體來說，企業經營的模式正在轉變。過去比較強調產品驅動的經營模式，就是生產什麼賣什麼；後來比較強調巿場驅動的經營模式，也就是巿場要什麼賣什麼；現在在知識經濟時代，比較強調知識驅動的經營模式，使用累積或創新的知識，來改變企業經營的方式。

以美國兩大零售業鉅子凱瑪超市（Kmart）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）為例，看這兩家如何以不同的策略搶攻市場。凱瑪的策略性假設為：提升商品品質和商店氣氛，市場佔有率將會增加；沃爾瑪的策略性假設則是：全面調降商品價格，市場佔有率會增加。十年來，這兩種假設的勝負已分，沃爾瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。

這兩種假設都有道理，結果卻是恰恰相反。究竟什麼樣的策略能夠成功？知名的企管顧問鄧迪克（Evan M. Dudik）在「策略復興」（Strategic Renaissance）一書中指出，由於每家公司的情況不同，並無可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略時，企業必須掌握四大關鍵：
第一，找出對企業有利的策略性。假設：在制定策略時，經理人首先應該思考攸關公司未來生死存亡的策略性假設，就是「如果我們採用此一策略，公司會不會因此反敗為勝，或是更上一層樓？」倘若答案是負面的，你可能要重新去制定一個更好的策略。
第二，檢視假設：「如果…，結果…」的形式。奇異公司宣稱，將在每一個市場衝到第一或第二名，這是一種目的，而非策略。策略應該像「如果我們投入多少資源於新產品開發，便能及時推出上市，以和康柏電腦的同級產品一爭高下，而且價格低三％到五％」，這也就是「如果…，結果…」的形式。
第三，找出本身與對手的優缺點：樞紐與鐵鎚。樞紐是公司原已鞏固的部份，可以發揮防禦功能，而鐵鎚則是公司放置未來主力的部份，發揮的是攻擊功能。公司一鐵鎚打下去，總希望能夠奏效。不過在攻擊之前，須視公司的防禦樞紐是否夠堅強。換句話說，你必須有把握守得住，才能考慮全力出擊。
第四，善用互補性：良好的策略應該具有全面性，例如，如果你決定產品要賣便宜些，就要想辦法吸引顧客多買一點，產生互補。

此外，企業必須創新，創新即差異化，運用和別人不同的策略，主動創造與開發機會。當然，能夠有效執行策略，更是成功的臨門一腳。